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Kompetenzen
CRM/XRM/CEM

31.07.2018

Die positive Entwicklung der Menschen führt zur Macht der Kompetenz(en)

Von: Balz Hug, CleverBridge AG


«Willst du im laufenden Jahr ein Ergebnis sehen, so säe Samenkörner.
Willst du in zehn Jahren ein Ergebnis sehen, so setze Bäume.
Willst du das ganze Leben lang ein Ergebnis sehen, so entwickle die Menschen.»

Interessante Informationen zur Entwicklung des Menschen, zum konsequenten Verfolgen von Strategien und zum erfolgreichen Bestehen im Wettbewerb finden wir bei dem alten chinesischen Feldherrn Sun Tzu.

MOTIVATION – KLARE KOMMUNIKATION, ZIELE, FÜHRUNG UND RESULTATE                          
Je klarer jemand sieht, was Sie von ihm möchten, desto besser kann er Ihren Erwartungen entsprechen. Wenn Sie ihre Leute motivieren wollen – und davon gehen wir aus –, sorgen Sie dafür, dass sie Spass an der Arbeit haben! Bringen Sie jene Elemente auch in den Arbeitsalltag ein, die Freizeit und Spiel zum Vergnügen machen. Motivation wird umso effektiver sein, je mehr ein Motivator versucht, ein bestimmtes Verhalten ohne Zwang herbeizuführen. Damit schliessen wir die Eigenmotivation der Menschen nicht aus. Diese muss, als Basis, erkennbar sein und darf von Führungskräften gegenüber ihren Mitarbeitenden klar und unmissverständlich gefordert werden. Die Entwicklung von Eigenverantwortung steht in engem Zusammenhang mit den Mitspracherechten eines Individuums. Je besser ein Manager versteht, wie andere (und auch er selbst) motiviert werden können, desto erfolgreicher wird er seine Ziele und Vorhaben verwirklichen können. Bedürfnisse sind der Kernpunkt jeglicher Motivationsbemühungen. Wenn ein Manager lernt, den Bedürfnissen seiner Mitarbeiter zu entsprechen, lernt er dadurch, sie so zu motivieren, dass sie ihre Arbeit erfolgreich bewältigen können.

Erfolgsprinzipien des Führens sind Selbstdisziplin, Zielorientiertheit, Leistung, Verantwortlichkeit, Wissen, Leiterschaft und Vorbildfunktion.

Selbstdisziplin bedeutet, dass eine Führungsperson nach Regeln oder Grundsätzen lebt, die sie als angemessen für sich und akzeptabel für ihre Untergebenen betrachtet. Eine Führungs¬persön-lichkeit bedarf keines von aussen kommenden Antriebs, um Leistung zu erbringen.

Zielorientiertheit meint die feste Entschlossenheit, seine Visionen und Ziele zu verwirklichen. Dies hebt Arbeitsmoral und Stimmung der Untergebenen.

Leistung bedeutet, dass ein Vorgesetzter Resultate mit den Bedürfnissen seiner Untergebenen in Einklang bringt. Erfolgreiche Resultate bilden die Grundlage des Führens. Wirksame Massnahmen bilden die Grundlage erfolgreicher Resultate. Die Elemente wirkungsvoller Massnahmen sind Entscheidung, Entschlossenheit, Energie, Einfachheit, Gleichgewicht und günstige Gelegenheit.

Verantwortlichkeit bedeutet, dass ein Führer die Aufgaben und Verpflichtungen akzeptiert, die sich aus seiner Vertrauens- und Machtposition ergeben: klares Verstandesdenken, entschlossenes Han¬deln und bedingungslose Wahrung der Interessen seiner Untergebenen.

Wissen ist das Fundament erfolgreichen Führens: fundamentales Wissen, strategisches Wissen, taktisches Wissen.

Leiterschaft bedeutet, dass eine Führungsperson das besondere Wesen des sozialen und mora-lischen Kontraktes zwischen Führern und ihren Untergebenen versteht.

Vorbildfunktion bedeutet, dass das Handeln eines Führers zum Modell für das Handeln der Gruppe von Untergebenen wird – bewusst oder unbewusst.


ERFOLGSFAKTOREN FÜR KOMPETENZENTWICKLUNG; BIS ANHIN EIN MANAGEMENTVERSÄUMNIS?
Die Schnelllebigkeit im Markt erfordert Wandlungsfähigkeit von Unternehmungen und Mitarbeitern. Unternehmungen erkennen die Notwendigkeit zum Wandel oftmals zu spät und begegnen dem Druck dann mit radikalen Massnahmen, was oft zu Stellenabbau führt. In diesem Sinne sind tief greifende Restrukturierungsprozesse Anzeichen für die Vernachlässigung einer wichtigen Managementaufgabe: die ständige Ausrichtung der Unternehmung auf die Zukunft. Noch vor wenigen Jahren galt lang¬jährige Zugehörigkeit zu einer Unternehmung als wichtige Voraussetzung für berufliches Fortkommen. Bezahlung und Beförderung aufgrund von Dienstjahren, Aktienbeteiligung für langjährige Mitarbeiter – all dies förderte bei den Mitarbeitern Loyalität und Firmentreue, führte aber auch zu einem ausge¬prägten Arbeitsplatzsicherheitsdenken und zu gegenseitiger Abhängigkeit. Der Anreiz, sich permanent weiterzubilden und weiterzuentwickeln, war bisher gering. Man begnügte sich mit internen Kursen und setzte auf Erfahrung und gute Beziehungen im Unternehmen. Diese auf Sicherheit ausgerichtete Personalpolitik hat sich als hemmend für Veränderungen erwiesen.
                          
Schlüsselfaktor Weiterentwicklung
Dynamik in der Personal¬strategie bedeutet eine permanente Weiterentwicklung der Mitarbeiter durch: fachliche wie persön¬liche Weiterbildungsmöglichkeiten, Nachwuchsförderung, frühestmögliche Übertragung von Verant¬wortung, Jobrotation usw. Das Weiterentwicklungspotenzial gilt insbesondere für den Kader einer Unternehmung. Die Aufgabe der Führung wird vermehrt zu einem Coachingauftrag, der die Fähigkeit, andere zu entwickeln, beinhaltet. Damit sind Unternehmungen nicht nur besser gewappnet für Verän¬derungsprozesse, sie sorgen auch für die bessere Vermittelbarkeit von allfällig nicht weiter einsetz¬baren Arbeitskräften. Eine intensive Förderungspolitik mag zwar auf den ersten Blick nach beträcht-lichem Personalmehraufwand aussehen, zahlt sich jedoch – gemessen an den Folgekosten von Entlassungen (Sozialplan), aber auch dem teuren Einkauf neuer Mitarbeiter – aus.
                          
Raus aus der «Opferrolle»
Die Arbeitskräfte müssen ihr Selbstverständnis bezüglich ihrer beruflichen Laufbahn neu ausrichten. Die Zeiten von geradlinigen Karrierewegen sind vorbei. «Hire and fire» wird in Europa zunehmend zum Merkmal der Arbeitsplatzkultur. Konsequenterweise wird sich jeder Mitarbeiter während der beruflichen Laufbahn häufiger als bisher auf dem Arbeitsmarkt behaupten müssen. Arbeitsmarkt¬attraktivität aber setzt Wandlungsfähigkeit bei den Mitarbeitern voraus. Eine verantwortungsvolle Unternehmung sollte das Umfeld dafür schaffen, es zu nutzen, liegt bei jedem Einzelnen, wie auch die Bereitschaft zu grösst möglicher Flexibilität und Mobilität bei der Laufbahnplanung. Die dauerhafte Arbeitsbeziehung wird abgelöst durch Bindung und Engagement auf Zeit.

DIE MACHT DER KOMPETENZ  
Der Wunsch nach besseren Leistungsresultaten, der sich notwendig aus der Suche nach einer neuen Arbeitsidentität und -qualität ergibt, wird zunehmend als neue ökonomische Ressource erkannt werden. Vorrangige Aufgabe wird sein, mit engagierten Mitarbeitern den Kunden neue, innovative Leistungen mit grösst möglicher Wertschöpfung anzubieten – mit dem Ziel, die Kompetenzen optimal auszunützen. Human Ressource Management (HRM) als Mittel zur Kompetenzsteigerung in allen Strukturbereichen soll die verschiedenen Einzelperspektiven sinnvoll zusammenfassen und zur Zufriedenheit aller am Wirtschaftsprozess Beteiligten lösen. Durch das Verbessern der Kompetenzen ändert sich auch die Unternehmenskultur. Sie ist eine immaterielle Wertgrösse, die hilft, Mitarbeiter und Kunden zufrieden zu stellen, und es liegt am Unternehmer diese Grösse festzulegen. Ebenso ist ein Wechsel der Unternehmensführung in angemessenen Zeiträumen notwendig, denn eine zu lange Kontinuität bedeutet hier Stillstand in der Produktentwicklung und Führungskultur.

Das heisst, dass der Traum von der Lebensstelle endgültig aufgegeben werden muss. Dieser Wandel erfordert von Unternehmen wie von Mitarbeitern eine bedeutend flexiblere Einstellung im Denken und Handeln sowie die Bereitschaft zu akzeptieren, dass Werte aus der Vergangenheit nicht zwingend denselben Stellenwert in der Zukunft haben werden. Ein ständiges Mitgehen mit Technologie und Wirtschaft sichert das Überleben eines Unternehmens. Hauptaufgabe der Unternehmensführung ist und bleibt es auch in Zukunft, durch die globale Managementkompetenz den wirtschaftlichen Fortschritt sicherzustellen und gleichzeitig den technologischen, sozialen und kulturellen Wandel durch eine prospektive Vorwärtsstrategie zu meistern. Lebenslanges Lernen ist nötig, um das Unternehmen konkurrenzfähig zu erhalten. Doch dies ist nicht nur die Aufgabe der Unternehmens¬spitze: Im Gegenteil, die Verantwortung liegt grösstenteils bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern selbst.

Hat die Unternehmenspolitik erst einmal diese Punkte erfüllt, kann sie sich nun mit den Bedürfnissen der Konsumenten beschäftigen. Zufriedene Kunden sind nur dann gewährleistet, wenn Erfolgspotenziale frühzeitig erkannt und genutzt werden. Sorgfältiger Umgang mit Mitarbeitern, Materialien, Energien sowie Sinn erzeugen bei den Konsumenten Glaubwürdigkeit und bringen dem Unter¬nehmen einen Wettbewerbsvorteil ein. Manager werden in Zukunft nicht mehr dafür bezahlt, das, was sie tun, so richtig wie möglich zu tun. Manager werden vielmehr herausfinden müssen, ob überhaupt die richtigen Dinge getan werden und welches diese sind.

Ein weiterer wichtiger Faktor zum Erfolg ist das Produkt oder die Dienstleistung selbst. Sie sollten nicht nur funktional, sondern auch emotional wirken. Das beginnt schon bei den Mitarbeitern: Wenn diese sich jeweils mit dem Produkt oder der Dienstleistung identifizieren können, wird mit mehr Enthusiasmus gearbeitet. Für die Marktpartner und Kunden ist die emotionale Bindung zum Produkt bzw. zur Dienstleistung von besonderer Bedeutung. Es reicht heutzutage nicht mehr, dass ein Hotel zum Schlafen gut ist, mindestens so wichtig sind beispielsweise das Ambiente, das Essen oder die Unterhaltungsmöglichkeiten. Emotionales Marketing nimmt angesichts der heutigen Marktlage einen wichtigen Platz ein, es gilt: Profilierung aus der Masse durch Intensivierung der Beziehungsfelder. Produkte und Leistungen sollten also nicht nur die materiellen, sondern auch die immateriellen Bedürfnisse decken. Erfolgreich ist, wer diese Bedingung erfüllt und sie auf kommunikativer Basis vermittelt. Interne und externe Kommunikation sind für jedes Unternehmen elementar. Das Bekenntnis zur Strategie der Sympathieschaffung erfordert als Grundgesetz vom Manager ein hervorragendes vernetztes Allgemeinwissen und die Fähigkeit, die Unternehmenspolitik in eine mittelfristige Unter-nehmensphilosophie und eine Unternehmensstrategie gliedern zu können.

Ausschlaggebender Faktor hierfür ist eine hohe soziale Kompetenz. Eine marktorientierte Unter-nehmens¬leistungsfähigkeit können Führungskräfte und Mitarbeiter am besten fördern, wenn Sie über Fachkompetenz, Methodenkompetenz und Sozialkompetenz verfügen.

Für die Bewältigung der zukünftigen Unternehmensaufgaben braucht es einen kompetenz-orientierten Teamführungsstil. Das Team sollte an der Spitze einen Teamchef haben, der über eine leistungs¬starke, humane und souveräne Führungskraft verfügt, kombiniert mit hoher Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz. Jedes Gruppenmitglied sollte entsprechend seiner Fähigkeiten und Kompetenzen eingesetzt werden, so dass die individuellen Fach-, Methoden- und Sozialkompetenzen optimal genutzt werden und jedes Teammitglied aufgrund seines Kompetenzprofils zielorientierte Mitverant¬wortung an der Führung erhält.

Die Führungskräfte sollten auf Menschlichkeit und Effizienz jedes einzelnen Teammitgliedes Wert legen und folgenden Anforderungen entsprechen:

  • Sie müssen die Mitarbeiter dazu motivieren, mit Begeisterung und Elan zu arbeiten.
  • Sie müssen eine Atmosphäre schaffen, die Ausdruck menschlicher Werte ist.
  • Sie müssen organisatorische Strukturen entwerfen, welche die menschliche Entwicklung fördern.
  • Sie müssen die Kommunikation in der Weise pflegen, dass Effizienz und menschliche Werte miteinander verbunden werden.


Der richtige Umgang mit seinen Mitmenschen sollte für jeden Manager an erster Stelle stehen. Selbstbewusstsein und Selbstanerkennung helfen einem ein guten Manager, mit leichter Hand zu führen. Charaktereigenschaften, die zum Erfolg führen, sind:

  • Fähigkeit, mit einer Vielzahl unterschiedlicher Menschen zu arbeiten
  • Übernahme von Verantwortung in frühen Jahren
  • Wunsch nach Ergebnissen
  • Frühzeitige Führungserfahrung
  • Breite Erfahrung in verschiedenen Funktionen vor 35
  • Verhandlungs- und Delegationsfähigkeit
  • Risikobereitschaft
  • Kreativitätspotenzial anderer wecken zu können
  • Übernehmen herausfordernder Aufgaben
  • Entwicklung eines flexiblen, situationsgerechten Führungsstils
  • Aktives Aufspüren neuer Gelegenheiten und Chancen


Jede Persönlichkeit setzt sich hauptsächlich aus folgenden Wesenszügen zusammen: Begabung, Triebfelder, Vitalität, Niveau, Temperament, Stimmungslage und Selbstgefühl. Die Persönlichkeit eines Menschen lässt sich anhand bestimmter Merkmale beschreiben. Besonders interessant ist dabei das Selbstwertgefühl als die Gesamtheit der eigenen körperlich-seelischen Individualität. Es entsteht im Laufe der Entwicklung und ist ausschlaggebend für das menschliche Verhalten. Das Selbstwertgefühl setzt sich unter anderem zusammen aus: Gesundheit, Übereinstimmung mit dem Gewissen, angepasste Aggressivität, Erfolge aus der Arbeit und Wertschätzung anderer. Neue Erfahrungen beeinflussen das Selbstwertgefühl entscheidend. Die Gesamtheit der Vorstellungen über sich selbst zieht sich wie ein roter Faden durch die Motivationsgeschichte eines Individuums. Diese Vorstellungen können bewusst oder unbewusst existieren. Einige sind fiktiv, doch fest steht, sie beeinflussen unser Leben stärker als sich manchem bewusst ist. In gewissem Sinne werden wir Abbilder unserer Vorstellungen von uns selbst und unterliegen dem Zwang, uns diesen Vorstellungen gemäss zu verhalten.

In der Managerwelt spielt nicht nur die eigene Einschätzung eine Rolle, sondern auch die des Gegen¬übers. In der richtigen Einschätzung des Gegenübers liegt ein Kernpunkt der Führung. Da die Persön¬lichkeitsbilder sehr stark differieren, gibt es keinen unterschiedslos anwendbaren optimalen Führungs¬stil. Der Prozess der Selbsterfahrung und Selbstverwirklichung ist eine der stärksten Antriebsfedern für die Ausprägung individuell charakterisierter Verhaltensweisen und führt somit auch zum Verständ¬nis individueller Motivationsfaktoren bei sich selbst und anderen.

Das Persönlichkeitsbild ist ein gesellschaftsbedingtes Bild. Ein Mensch entwickelt im Laufe seines Lebens durch Erfahrung und Zusammentreffen mit anderen Menschen Gefühle der Überlegenheit, Gleichheit und Unterlegenheit. Er lernt seine Stärken und Schwächen kennen. Befähigung erzeugt Zuversicht und umgekehrt – das Mass an Selbstsicherheit oder Furchtsamkeit wird letztlich durch diese Erfahrung bestimmt. Das Gefühl der Befähigung übt einen dauerhaften Einfluss auf die individuellen Aktivitäten sowie das Mass an Entschlossenheit aus, mit dem ein Mensch auftritt. Im Berufsleben sind die wichtigsten Persönlichkeitsmerkmale die Kompetenzpotenziale. Doch wie wird aus einer Persönlichkeit eine Führungsperson? Aus der Vielzahl der unabdingbaren Eigenschaften eines Managers seien hier einige herausgegriffen:

  • Er ist fit, vital, belastbar und bringt die richtige Einstellung mit.
  • Sein Selbstwertgefühl gibt ihm Sicherheit zur Durchsetzung seiner Ziele.
  • Seine Ausstrahlungskraft wirkt auf andere Personen anziehend.
  • Er ist anderen Menschen durch seine Überzeugungskraft überlegen.
  • Entscheidungsfähigkeit und Verantwortungsbewusstsein bilden Grundlage seiner Souveränität.
  • Er besitzt ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten.


Die Basis jedes erfolgreichen Handelns ist das Denken. Vorausdenken und Nachdenken vereinen Erfahrung und visionäre Vorstellungskraft. Ohne Denken kann man nicht Lenken. Durch das Denken werden Informationen verarbeitet, für das Unternehmen adaptiert und in Handlungen umgesetzt. Im Denken liegt der Schlüssel zur Wirklichkeit und zur Formulierung jeder Zielsetzung. Aus dem Denken resultierende Vorstellungen und Wünsche sind der Anreiz einer jeden Handlung. Sie sind die Grundlage jedes Erfolges und jeder Leistung. Die Denkarbeit ist also der bedeutendste immaterielle Wertschöpfungsfaktor, den ein Unternehmen durch seine Mitarbeiter sicherstellen kann. Durch das Denken resultiert das Handeln.

Jeder Mensch ist in seinem Denken einzigartig, so ist die Selbstentfaltung der Grundbaustein zum Erfolg. Persönliche Leistung wird gesteigert, weil die Selbstentfaltung uns Dinge leichter erledigen lässt und Energien konsequenter genützt werden. Es gilt, das eigene Potenzial und das der Mitarbeiter an Wissen und Können, an geistiger und praktischer Fähigkeit zu aktivieren. Führungsarbeiter müssen ihre Mitarbeiter motivieren und zu Leistungsbereitschaft anspornen. Dies führt zum Erfolg und zur Steigerung des Selbstwertgefühls jedes Einzelnen. Selbstentfaltung im Unternehmen ist angewandte Betriebswirtschaft in einem neuen Bewusstsein, das entscheidend dazu beitragen kann, die Einmalig¬keit der Leistung, den Kundennutzen und den Gewinn zu steigern.

Es ist wichtig, dass Führungspersonal und Mitarbeiter systemorientiert handeln und denken. Sie müssen versuchen, vernetzt zu denken. So werden optimale strategische und operative Massnahmen gewählt.

Um seine Kompetenzen möglichst effektiv ausschöpfen zu können, sollte man ständig dazulernen und muss auch seine Mitarbeiter zur Lernbereitschaft motivieren. Damit ist ein wichtiger Schritt in Richtung Erfolg getan. Lernen wird dann am ehesten in die Praxis umgesetzt, wenn Fach- und Methodenwissen unter mehreren Mitarbeitern ausgetauscht und als Gruppenprozess verstanden wird. In lernenden Organisationen sind die Aus- und Weiterbildungskosten als Investition in die Leistungsperformance der Mitarbeiter zu betrachten. Die lernende Organisation ist fähig, Kundenbedürfnisse oder veränderte Marktbedingungen rascher zu erkennen und in ihrer Produkt- bzw. Leistungspalette entsprechend zu berücksichtigen. Permanentes Verbessern seiner Kompetenzen und ständiges Aktualisieren des eigenen Wissens sind elementar.

Wissen ist einträglich und krisenfest, ständiges Lernen ist eine absolute Notwendigkeit. Ein gutes Mittel, Wissen weiterzugeben ist Corporate Learning. Es vermittelt berufliches Wissen, das zu folgen¬den Ergebnissen führen soll: technisch verbesserte Arbeit, Zeitersparnis, verbesserter Materialeinsatz und Erhöhung der Qualität. Das vorhandene Berufswissen muss durch Spezialkenntnisse ergänzt werden. Diese Kenntnisse bilden die Brücke zwischen Methoden- und Sozialkompetenzen.

Zu den Spezialkenntnissen gehört auch das Führungswissen. Gute Führungskräfte besitzen ein breites Wissen in allen Bereichen der Fachkompetenz. Darüber hinaus heben sie sich auch dadurch hervor, dass sie trotz geringer Spezialkenntnisse auf manchen Gebieten die Dinge im richtigen Zusammenhang sehen. Alles angeeignete Wissen nützt nichts, wenn es nicht sinnvoll in der Praxis angewendet werden kann.

Wissen wird aber nicht nur gebraucht, um es direkt in die Praxis umzusetzen, sondern oftmals erfüllt es auch einfach eine indirekte Begleitfunktion in diversen Anwendungen. Spezifische Fähigkeiten müssen unter anderem auch durch Wissen erlernt werden und immer wieder trainiert werden. Methoden zur Umsetzung von Wissen und Aneignung von Fertigkeiten sind beispielsweise: job introduction, on the job training, job rotation, job enlargement und job enrichement. So können Methodenkompetenzen fortlaufend verbessert werden.

Ein wichtiger weiterer Faktor zum Aufbau von Kompetentenpotenzialen sind die Sozialkompetenzen. Die Sozial¬kompe¬tenz, die aus einem Menschen «herausgelesen» werden kann, ist der entscheidende Faktor dafür, ob man mit jemandem eine Beziehung, also auch eine Geschäftsbeziehung, pflegen will oder nicht. Die Sozialkompetenz wird stark durch die Fach- und Methodenkompetenz beeinflusst. So erlangt man eine grössere Sicherheit im Ausüben seiner Tätigkeiten, und das Kommunikations¬verhalten wird dadurch positiv beeinflusst. Die Sozialkompetenz ist das wahrscheinlich wichtigste Potenzial für eine Führungsperson, um auf andere Mitarbeiter einwirken zu können. Jedoch spielt auch die Sozialkompetenz jedes einzelnen Mitarbeiters eine Rolle. Denn Unternehmenskultur ist die Summe der Sozialkompetenzen aller Mitarbeiter.

Eine Erfolgsstrategie für die Zukunftsgestaltung ist das Human Capital Management. Sie basiert auf einigen Massnahmen, die den Mitarbeitern einerseits ein besseres Arbeitsklima verschaffen und anderseits sie zu stärkeren Leistungen anspornen sollen. Die Massnahmen sind zum Beispiel Neuorientierung und Abkehr vom Leistungsdruck, das Schaffen von Wertschöpfungskonstellationen und neuen Führungsorganisationen, Segmentierung der Arbeitssuchenden und Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle. Sehr wichtig ist auch die imperative Einführung einer griffigen Transformations¬strategie. Sie beruht auf:

  • Verdeutlichen der Dinglichkeit für den Wandel
  • Bilden starker Führungskoalitionen
  • Entwickeln und Verbreiten von Visionen
  • Beseitigen von Hindernissen
  • Systematik bei der Planung
  • Verkünden von Siegen erst nach Resultaten
  • Verankern der Veränderungen in der Unternehmenskultur.


Im Human Capital Management wird auch die Beziehungsintelligenz berücksichtigt, also die Fähigkeit, uneingeschränkte Wertschätzung, Stil und Klasse, Interesse und Aufmerksamkeit sowie eine kluge Kultur des Bedenkens gegenüber Mitarbeitern, Partnern und Kunden situationsbezogen zu nutzen. Letztlich entscheidet diese praktizierte Sozialkompetenz über den Erfolg eines Unternehmens.

Massgeschneiderte firmenspezifische Weiterbildung, als nur ein Beispiel
Ein gutes Konzept verfolgt den Ansatz ganzheitlicher Unternehmensschulungen. Der Unternehmenserfolg, die Strategieumsetzung, die Unternehmenskultur und die Organisationsentwicklung werden genauso in die Weiterbildungskonzepte integriert wie die Fähigkeiten der Mitarbeiter in den Bereichen Fach- und Generalistenwissen, Führung, Kommunikation und Selbstmanagement.  

Ein massgeschneidertes Firmenprogramm berücksichtigt sämtliche managementrelevanten Themen: Strategisches Management, Marktentwicklung mit Marketing und Account Management, Organi¬sations¬entwicklung, finanzielle Unternehmensführung, die eigentliche Management- und Führungs¬kompetenz sowie betriebswirtschaftliche und prozess- und projektmanagementtechnische Kompetenz.

Die Verantwortung, durch Ausbildungsprogramme schlussendlich einen Mehrwert für das Unter-nehmen zu erbringen stützt sich auf einige methodische Ansätze: So muss die Weiterbildung auf die Erreichung der Unternehmensziele fokussiert sein. Während den Kursen muss der ständige Praxis¬bezug Gegenstand der Bearbeitung sein. Referenten und Projektleiter sollten dazu den gesamten Lernprozess sowie die Umsetzung begleiten. Aktuelle Themen sind nahtlos in den Kursinhalt zu integrieren. Die erfolgreiche Umsetzung muss durch den Coach aktiv begleitet werden. Parallel dazu muss sich das Unternehmen die Frage stellen, wie viel dieser Ausbildungsthemen künftig selbständig im Unternehmen durchgeführt werden sollen. Dies gilt auch für Wiederholungen und Ergänzungen. Entsprechend angepasst müssen die Kurs-, Referenten und Teilnehmerunterlagen konzipiert und aufbereitet werden. Die Integration von Führungskräften als Ausbilder in den verschiedenen Themenkreisen bietet sich an.
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