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07.08.2018

Digitaler Kundenkontakt – Customer Self Services bedingen fundiertes Kundenverständnis

Von: Andreas Penkert, Managing Consultant Detecon


Vom Plakat mit dem Smartphone einkaufen – in Südkorea ist die digitale Transformation des Kundenkontakts bereits Realität. Genaueste Kenntnisse von Kunden und Marktumfeld sind die Basis eines erfolgreichen Self Services. Ein Fakt, der häufig unterschätzt wird.

Der Feierabend kommt wieder einmal viel später als geplant. Auf dem Weg vom Büro zur U-Bahn fällt Ihnen ein, dass Sie dringend den Kühlschrank auffüllen müssten. Für den Umweg über den nächstgelegenen Supermarkt ist aber eigentlich keine Zeit, weil Sie schon zum abendlichen Fitnessprogramm oder Restaurantbesuch verabredet sind. Sie kennen diese Situation?

Dann stellen Sie sich doch bitte Folgendes vor: Die Haltestelle, an der Sie auf die Bahn warten, ist von beleuchteten, virtuellen Einkaufsregal – Plakaten gesäumt. Im Vorbeigehen können Sie jeden gewünschten Artikel mit dem Smartphone oder Tablet ganz einfach scannen und die Bestellung per Knopfdruck abschicken, so dass die Ware am nächsten Tag zu Ihnen nach Hause geliefert wird. Den fälligen Einkauf also sprichwörtlich mal eben „im Vorbeigehen“ erledigen! Fiktion? Wunschvorstellung? Nein.

Bedarf an Self-Service-Lösungen steigt
Was für uns noch wie entfernte Zukunftsmusik klingt, ist woanders schon Realität. In Seoul, Südkorea wurde ein solches Geschäftsmodell bereits erfolgreich pilotiert und von den Konsumenten begeistert angenommen.

Der virtuelle Supermarkt in der U-Bahn-Station zeigt einen wichtigen Trend: Zunehmende Mobilität und Vernetzung von Arbeitswelt und Privatleben lassen den Bedarf an automatisierten, mobilen Selbstbedienungsprozessen und -systemen steigen. Dinge des täglichen Bedarfs sollen dadurch schneller und einfacher verrichtet werden, dazu unabhänigig, also möglichst reibungslos in den Alltag integriert, ohne gesonderten Aufwand. Der Wunsch nach Customer Self Services lässt sich in Zahlen ganz eindeutig belegen: Laut einer weltweiten Studie von Nuance (“Achieving Maxinmum Impact through Self-Service”, in: Nuance Customer Experience Experts Block, 2013) wollen nur noch rund 33 Prozent aller Konsumenten im Bedarfsfall persönlich Kontakt mit einem Unternehmen aufnehmen. Diesen Trend zu einer höheren Automatisierung von Dienstleistungen prognostizierte Detecon bereits 2010 in der Studie „Kundenservice der Zukunft“.

Kollaboration und Kundenerlebnis schaffen Differenzierung
Die weit verbreitete Nutzung mobiler Endgeräte weckt Begehrlichkeiten und verändert das Konsumverhalten beim Verbraucher nachhaltig. Und nicht nur das. Mit den steigenden interaktiven Möglichkeiten wandelt sich die Rolle des Endkunden generell. Ohne Übertreibung kann hier von einem digitalem Evolutionsprozess gesprochen werden: War der Kunde im Ursprung ein überwiegend passiver Empfänger von Kampagnen, Informationen und Dienstleistungen seitens des Unternehmens, hat sich mit steigender Digitalisierung der Grad der Interaktion sowie seine unmittelbare aktive Einbindung in Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozesse kontinuierlich intensiviert – bis hin zur vorläufig höchsten Stufe im Evolutionsprozess, der „Kollaboration“. Der Kunde wird zum „Prosumer“, was bedeutet, dass er nicht mehr nur als Konsument, sondern gleichzeitig auch als Produzent agiert. Er produziert Feedback auf Produkte und Dienstleistungen, Anregungen zur Verbesserung von Geschäftsprozessen oder sonstige wertvolle Informationen, die er dem Unternehmen mitteilt. Unternehmen erhalten auf diese Weise eine wertvolle „Gegenleistung“ des Kunden, die sie wiederum in die Produktentwicklung oder in die Optimierung des Service investieren können.

Der Kunde gewinnt in dieser Rolle deutlich an Autonomie und entwickelt ein dynamisches, selektives Kaufverhalten, was Markentreue und Loyalität zu einzelnen Anbietern abschwächen kann. Mit den technischen Möglichkeiten und dem permanenten Informationszugang erhöhen sich die verbraucherseitigen Ansprüche: Ob es um ein Kaufvorhaben oder ein Serviceanliegen geht – prinzipiell erwartet die Mehrheit der Kunden heute einen zeitlich und örtlich unbegrenzten Zugang zum Anbieter sowie zuverlässigen, schnellen und kompetenten Response. Dazu individuell auf ihn zugeschnittene, nützliche Angebote statt  flächendeckender Kampagnen. Und natürlich größtmögliche Sicherheit der persönlichen Daten und Transparenz über Prozesse. Der co-produzierende „digitale Kunde“ definiert selbstbestimmt, wann und wie er mit dem Unternehmen interagiert. Seine persönlichen Präferenzen rücken für ihn bei der Entscheidung für oder gegen einen bestimmten Anbieter weiter in den Vordergrund.

Dies erweitert das klassische Customer Relationship Management um eine bedeutende Dimension: dem Customer Experience Management (CEM). „Da eine Differenzierung über Produkte und Dienstleistungen selbst kaum noch möglich ist, müssen Unternehmen Kundenerwartungen und -wünsche noch besser verstehen und umsetzen, um den gewissen Unterschied zwischen zahlreichen Wettbewerbern zu machen. Customer Experience Management ist der Schlüssel zur emotionalen Kundenbindung und Umsatzsicherung – in jeder Phase des Kundenlebenszyklus“, weiß Detecon-Berater und CEM-Experte Patrick Eberwein, der eine Studie zu diesem Thema mit verfasst hat.

Self Service überbrückt Spannungsfeld von Kundenerlebnis und Effizienz

Besonders in gesättigten Märkten herrscht ein verschärfter Wettbewerb - stagnierende Umsätze sorgen für intensiven Kostendruck auf Unternehmensseite. Gleichzeitig müssen die weniger loyalen Bestands- und Neukunden besser gebunden werden.

Der Erfolg einer Geschäftsstrategie entscheidet sich letztendlich dort, wo ein Kunde mit Produkten und Dienstleistungen eines Anbieters in Berührung kommt. Dieser Zeitpunkt ist der „Moment Of Truth“, in dem eine Kundenbeziehung positiv intensiviert oder aber zerstört werden kann. Eine zweite Chance gibt es für das Unternehmen nur selten, denn das Alternativangebot des Marktes ist für den Kunden heute groß.

Unternehmen finden sich in einem Spannungsfeld wieder zwischen notwendigem Kundenerlebnismanagement zur besseren Bindung ihrer Kunden einerseits und effizienter Kostenbalance andererseits. Die digitale Transformation des Kundenkontaktmanagements bildet die strategische „Brücke“, um diese Herausforderung erfolgreich zu gestalten. Unternehmen werden die Automatisierung ihrer Dienstleistungsprozesse vorantreiben müssen und in ihrem gesamten Leistungsangebot entlang der Customer Journey von Pre Sales über Vertrieb bis hin zu Service und Retention Management zunehmend auf intelligente Self- Service-Lösungen setzen. Dies ist zum einen eine technische Herausforderung und mit Sicherheit eine nicht unwesentliche wirtschaftliche Investition. Zum anderen geht es aber wesentlich darum, die Transformation kundenfokussiert zu gestalten, damit sie langfristig wettbewerbsfähig funktioniert.

Noch immer herrscht die Meinung vor, Zufriedenheit und Loyalität von Kunden speise sich aus dem Übertreffen von Erwartungen. Das Credo lautet: Ein konsistentes Erlebnis und Begeisterung an allen Touchpoints schaffen. Keine Frage, welcher Kunde lässt sich nicht gern wie ein König hoffieren? Entscheidend ist jedoch vielmehr die Frage, ob diese Begeisterung wirklich Loyalität und langfristige Bindung schafft. Und das ist leider nicht ganz so einfach.

Bereits 2010 kam eine weltweite Studie mit 75.000 Teilnehmern zum Thema Kundenloyalität, durchgeführt von der Beratung Corporate Executive Board (CEB), zu dem Ergebnis, dass das bloße Übertreffen von Erwartung zwar Begeisterung schafft, dabei jedoch nicht die Loyalität der Kunden steigert (Shifting the loyalty curve“, CEB 2010). Das Geheimnis der Loyalität ist die Basis: die Einfachheit und Schnelligkeit von Dienstleistungen! Bill Price, früherer Kundenservice-Revolutionierer beim Onlinehändler Amazon, hat bereits vor vielen Jahren erkannt: „The best service is no service“ (Bill Price/David Jaffe: „The Best Service Is No Service“). Kunden wollen grundsätzlich erst einmal gar keinen Service, sondern selbsterklärende und zuverlässige Produkte und Dienstleistungen, die möglichst den Servicefall ausschließen. Hat der Kunde dennoch einen Grund, das Unternehmen zu kontaktieren, sollten effektive Self-Service- Angebote zur Verfügung stehen, die eine schnellstmögliche, bequeme Lösung des Anliegens für den Kunden ermöglichen.

Doch auch die Formel der Einfachheit scheint noch zu simpel. Kundenzielgruppen sind – je nach Branche und Unternehmen – vielschichtig, differenziert und haben ganz unterschiedliche Bedürfnisse. Beispielsweise sind die Kunden der Generation Y, sogenannte „Digital Natives“, sehr empfänglich für Self Services, sie akzeptieren quasi gar nichts anderes. Ein Versandunternehmen mit Produkten für das Best-Ager-Segment hingegen muss Einfachheit für seine Klientel hingegen gänzlich anders definieren.

Kundenfokussierte Transformation bedingt ausführliche Analyse
Der fruchtbare Boden für die digitale Transformation des Kundenkontaktes ist geebnet, da Kunden die Vereinfachung durch Automatisierung von Kauf- und Serviceprozessen heutzutage mehrheitlich begrüßen, wenn nicht sogar fordern. Die vorangestellte Analyse von Kunden und ihren Präferenzen wird im digitalen Zeitalter jedoch noch bedeutsamer – und komplexer.

Über Kauf- und Serviceinteressen hinaus müssen sich Unternehmen ein umfassenderes Bild des Kunden und seiner gesamten Lebenswelt verschaffen. Wer den Arbeitsalltag in Südkorea kennt, versteht sofort die Zielsetzung von Tesco, dem Anbieter des virtuellen Supermarktes: einerseits Kunden den Einkauf erleichtern und die eigenen stationären Märkte entlasten, andererseits die Marktpenetration verbessern, ohne dabei jedoch die Anzahl stationärer POS erhöhen zu müssen. In Südkorea sind sehr lange Arbeitszeiten die Regel, so dass sich während der Feierabendstunden sehr viele Kunden zur gleichen Zeit in die stationären Supermärkte der Großstädte drängen. Riesige Warteschlangen an den Kassen sind ein alltägliches Bild, der Einkauf ist für den arbeitenden Verbraucher dort oft ein erheblicher und nicht selten belastender Zeitaufwand. Darüber hinaus ist Südkorea im Lebensmitteleinzelhandel ein stark umkämpfter Markt, sodass insbesondere die ertragsreichen Einzugsgebiete von der nationalen Konkurrenz durch Hypermärkte bereits erschlossen sind. Aus dieser Situation heraus ist letztlich das Konzept des virtuellen Einkaufs auf dem Heimweg nach der Arbeit entstanden.

Die Transformation zur Self Service Company ist ein mittel- bis langfristiger Weg. Ob das Ziel eine 100-prozentige E-Company ist oder ein Self-Service-orientiertes Multi-Channel-Konzept, hängt ganz von Branche, Zielgruppe, Wettbewerbsumfeld und auch der eigenen Unternehmensphilosophie ab. Der Handel, mit seinen meist standardisierten Geschäftsvorfällen, wird im Kern leichter den Weg zur reinen Online-Company gehen können. Für die Telekommunikation dagegen wird sich aufgrund ihrer zum Teil komplexen Tarifstrukturen und Produkt- und Leistungsvielfalt tendenziell eher ein konvergenter Self-Service- Mix mit der Option einer persönlichen Beratung für komplizierte Kundenfragen empfehlen. Je komplexer und unübersichtlicher das Geschäft ist, desto behutsamer sollte ein Unternehmen seine Kunden im Transformationsprozess „mitnehmen“ und an die neue, digitalisierte Servicewelt heranführen.

Die digitale Transformation bedeutet nicht das Ende des persönlichen Dialogs zwischen Unternehmen und Kunden. Sie zielt vielmehr auf die nächste Entwicklungsstufe der Kommunikation mit autonomen, kollaborierenden Kunden und einfachen, effizienten Prozessen ab. Und zeigt dadurch, dass Unternehmen verstanden haben, was Kunden wirklich wollen.
Autor: Andreas Penkert
Quelle: Detecon Management Report Blue 01/13




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