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20.06.2019

Wie wird man zum strategischen Business Partner?

Von: Martin Andenmatten - Beirat CRM-Finder Schweiz


Es tönt so selbstverständlich dahergeredet, wenn CIOs im Namen ihrer IT Organisationen und in ihren Strategien unmissverständlich zum Ausdruck bringen wollen, dass all ihre IT Leistungen zum Wohle des Business ausgerichtet werden sollen. Man will mit guten Services zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Aber irgendwie mag es nicht wirklich gelingen, über das eigene Lippenbekenntnis hinaus auch wirklich einen Nachweis zu erbringen, dass man den Namen «Strategischer Business Partner» tatsächlich verdient. Klar, die IT Organisationen behaupten das von sich aus und sind sogar davon überzeugt. Aber was sagt das Business dazu? Was braucht es, um als strategischer Partner anerkannt zu werden?

Solange IT-Organisationen sich als Service Provider positionieren und ihre Leistungen so nahe an die Business-Bedürfnisse ausrichten wie nur möglich, solange sind sie auch nie wirklich Teil des Business. Denn sie dienen dem Business als Support-Funktion primär zu und werden höchstens als vertrauenswürdiger Berater hinzugezogen.

Um als strategischer Partner anerkannt zu werden braucht es viel mehr als blosser „Auftragnehmer“ von Geschäftsanfragen zu sein. Strategische Partner unterstützen das Business bei der Entwicklung von Visionen und des Business-Demands sowie deren Bereitstellung in der Form, wie das Business den grössten Nutzen daraus erzielt. Strategische Partnerschaft umfasst auch die Finanzplanung, die Formulierung einer gemeinsamen Strategie sowie – und das ist besonders wichtig – teilt die Verantwortung zum Erreichen der Business-Resultate. Nur so wird der CIO Teil des Business-Führungsteams und kann erfolgreich artikulieren, wie mit den Produkten und Dienstleistungen der IT die Geschäftsziele vorangetrieben werden.

Es fängt mit einer neuen Sprache an
Die Sprache ist wichtig, weil sie direkten Einfluss darauf hat, wie wir denken und welche Botschaften wir kommunizieren. Wenn wir beispielsweise unsere Business Partnern als «Kunden» bezeichnen, so senden wir an uns und an allen, welche zuhören, dass wir eine untergeordnete Beziehung haben – als Auftragnehmer und nicht eine gleichberechtigte strategische Partnerschaft. Ich möchte hier in Anlehnung an das Framework vom BRM Institute ein paar zentrale Begriffe neu positionieren:

Capabilities – nicht Prozesse
Wenn wir heute demonstrieren wollen, ob wir bestimmte Disziplinen in der IT beherrschen, verweisen wir oft auf das Vorhandensein von Prozessen: Demand Management, Portfolio Management oder Service Level Management. Wir sollten aber unser Augenmerk viel stärker auf die Capabilities legen, auf die Fähigkeit diese Disziplin im Rahmen der Bereitstellung von Produkten und Services sowohl sichtbar als auch hinter den Kulissen aktiv zu leben. Das heisst, die Mitarbeiter mit den notwendigen Kompetenzen und Skills zu haben sowie auch die notwendigen Technologien im Einsatz haben, diese Capabilities auch tatsächlich zu besitzen und zu beherrschen.

Konvergenz – nicht Alignment
Wenn wir von Business-Alignment sprechen, so sagen wir implizit auch, dass wir hinterherlaufen, um zu einem Business aufzuschliessen versuchen und um sich auf dessen Reise einzustellen. Dadurch entwickeln wir eher Silos als gemeinsame Teams. Besser wäre es, mit Hilfe von Business Relationship Management Capabilities die IT Funktion in Business Teams zu konvergieren mit gemeinsamen Zielen und gegenseitigen Abhängigkeiten. In so einem konvergierten Status teilen sich die Teams die Ownership von Business-Strategien und Business-Ergebnissen.

Shared Ownership – nicht abgegrenzte Accountability
Echte Business Leaders arbeiten heute an einer Kultur von geteilter «Ownership». Dies ist heute ein anerkannter Team-Ansatz, welcher den grössten Business-Nutzen verspricht. Auch die IT muss Teil dieses Teams werden und jeder muss diese Ownership mittragen und damit auch den Erfolg und Misserfolg. Entsprechend hat mach auch die Entscheidungskompetenzen. Ganz im Gegensatz, dass irgendein Manager die «Verantwortung» trägt und die IT tut, was ihnen gesagt wird.

Demand Shaping – nicht Demand Management
Demand Management impliziert, dass man eine Methode zur Erstellung von Prognosen sowie zur Planung der Nachfrage von Produkten und Services hat. Das mag für eine Vogelperspektive notwendig und wichtig sein. Aber wenn es darum geht mit dem Business den Bedarf zu entwickeln, braucht dies viel mehr. Demand Shaping beinhaltet die Fähigkeit zwischen Demands mit hohem Business-Wert und geringeren -Wert zu differenzieren und dies mit dem Business zu erarbeiten. Das heisst auch, dass der Business-Case für das Business erarbeitet und damit die Prioritäten gesteuert werden können.

Business-Capabilities – nicht Services
Service Management ist eine Schlüssseldisziplin von IT-Organisationen, um Services zuverlässig, sicher, konstant und gemäss den funktionalen Anforderungen auszuliefern. Wenn die IT dies nicht schafft, dann wird es schwierig, wenn nicht gar unmöglich, eine strategische Partnerschaft aufzubauen. Dass diese Services so funktionieren, wird aus Sicht des Business als selbstverständlich erwartet und der Wert ist so oft nicht ersichtlich. So wie wir heute den elektrischen Strom als «gegeben» betrachten, wenn wir ihn nutzen wollen, ohne uns über dessen Nutzen Gedanken zu machen. In einer strategischen Partnerschaft oder einem konvergierten Team-Status sollten wir nicht mehr von Services sprechen, sondern von Business-Capabilities. Denn mit diesen «Business-Capabilities» hat das Business nun Fähigkeiten erworben, gewisse Geschäftspraktiken zu erbringen, welche klar identifizierten Nutzen und Mehrwert erbringen. Wichtig ist, dass das Business den Nutzen erkennt – der Service ist dann nur Mittel zum Zweck.

Partner – nicht Kunden
Der Begriff «Kunde» sollten nur noch für End-Benutzer verwendet werden. Interne Business Units sind die Partner, mit denen gemeinsam die Ziele und Geschäftserfolge erzielt werden.

Mehrwert – nicht Kosten
Wenn wir bei unseren Services, respektive «Business-Capabilities» nur die Kosten gegenüberstellen, dann müssen wir uns nicht wundern, wenn das Business alles daransetzt, diese Kosten zu senken. Wir müssen lernen, den Mehrwert in Relation zu den Kosten transparent zu machen. Der Mehrwert setzt sich zusammen aus dem direkten und auch indirekten Nutzen minus die effektiven Kosten. Der Kostenfaktor sollte nicht der Schlüsselfaktor in der Diskussion mit dem Business sein. Bei der Diskussion mit dem Business muss sich alles immer um den Mehrwert drehen.

Fazit
Man kann sich selbst nicht zum strategischen Partner des Business erklären. Diese Ebene muss sich eine Organisation verdienen und wird erst nach einer konsequenten Ausrichtung des Verhaltens dem Business gegenüber zuteil. Die verwendete Sprache ist ein Schlüsselfaktor auf diesem Weg und kann Verhalten und Kultur in einer Organisation nachhaltig prägen. Also – was hindert uns daran, gleich damit anzufangen?
Quelle und gesamter Artikel: blog.itil.org




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