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14.08.2018

Zeit ohne Ende – Zwischenstopp 2: Grossstadt Fremdbestimmung

Von: Christian Sartorius - SERVUS business development


Von Windmühlen und Eigenverantwortung

Menschen in verschiedenen Ländern, Städten und Dörfern fassen ihre Lebenserfahrungen in Geschichten und Anekdoten. Manche dieser Erzählungen werden von einer Generation zur nächsten weitergegeben. Die Menschen in der Stadt ‚Fremdbestimmung‘ sitzen gerne zusammen und erzählen solche Geschichten. Die Helden und Figuren in diesen Erzählungen haben eine Gemeinsamkeit: Ihre Vorhaben und geplanten Aktionen können sie selten ausführen, weil eine fremde Macht, ein Herrscher von einem anderen Land oder äussere Umstände sie an der tatkräftigen Umsetzung hindern. Der Stadtrat bestimmt den Tag der ‚Fremdbestimmung‘ als Feiertag. Die Leute suchen immer wieder nach neuen Gründen, warum ihre Vorhaben nicht gelingen. Wenige fragen nach ihrem persönlichen Einflussbereich. Dafür werden Gesellschaft, Konkurrenz und das Umfeld als Begründung für den misslungenen Alltag angeführt. Die Leute hier leben nach dem ‚Es ist halt so, ich kann nichts ändern‘-Prinzip. Ein Beispiel für eine solche Geschichte, die Weltruhm erlangte, ist Miguel de Cervantes Roman ‚Don Quijote‘.

Don Quijote
An einem Orte der Mancha, an dessen Namen ich mich nicht erinnern will, lebte vor nicht langer Zeit ein Hidalgo, einer von jenen, die einen Speer im Lanzengestell, eine alte Tartsche, einen hageren Gaul und einen Windhund zum Jagen haben.
Miguel de Cervantes, Don Quijote

Don Quijote ist auf seinem dürren Pferd Rosinante unterwegs. Begleitet von seinem Stallmeister Sancho Panza hat er fürchterliche Abenteuer zu bestehen. Der Antrieb in seinem Bestreben ist jenes Bauernmädchen, das er seit seiner Jugend nicht mehr gesehen hat und die er zur Gebieterin seines Herzens erkoren hat. Dulcinea von Toboso, so nennt er die süsse heimlich Angebetete, kriegt er zu seinem Leidwesen und zum Leidwesen des Lesers während der ganzen Abenteuer nie zu Gesicht. So sind Sancho Panza, der getreue Knappe, und Don Quijote unterwegs, als der Ritter von weitem vermeintliche Riesen erkennt. Gemeinsam versuchen sie diese in Form von Windmühlen daherkommenden Riesen zu besiegen. Sancho Panza erkennt den Irrtum seines Herrn  und versucht, ihn von seinem Ansinnen abzubringen. Aber alles Argumentieren nützt nichts. Erschöpft und desillusioniert bricht Don Quijote den Versuch schlussendlich ab und bläst um einen Fehlschlag reicher zum Rückzug.
Ganz ähnlich geht es jenen Seminarteilnehmenden, die in unseren Kursen zum Beispiel folgende Aussagen gemacht haben: ‚Ich arbeite in einer Dienstleistungsabteilung. Deshalb bin ich praktisch zu hundert Prozent fremdbestimmt.‘ ‚Als Telefonistin in der Zentrale habe ich keine Möglichkeit, meine Zeit selbst zu bestimmen.‘ ‚Als Verkäufer wird meine Zeit fast ausschliesslich durch Kunden getriggert.‘ ‚Als Teamleiterin springe ich den ganzen Tag den Bedürfnissen anderer hinterher und komme erst am Schluss des Tages dazu, meine Aufgaben anzugehen. Und da wäre eigentlich Feierabend.‘ ‚Als Projektleiter bin ich darauf angewiesen, von anderen Abteilungen rechtzeitig benötigte Informationen zu erhalten. Wenn ich nicht dauernd Druck mache, kommt von dort aber zu wenig, so dass ich am Schluss meine gemachten Zusagen nicht einhalten kann.‘

Die Realität der Fremdbestimmung
Eine Realität im heutigen Arbeitsleben ist es, dass Ihre Zeit zu einem grossen Teil fremdbestimmt ist. Einer der Kerngedanken für den erfolgreichen Umgang mit der knappen Ressource Zeit ist deshalb folgender: Es ist zentral zu erkennen, bei welchen Herausforderungen Sie einen echten Entscheidungseinfluss haben, und wo es sich um Windmühlen handelt. Wo macht es Sinn, dass Sie Zeit und Energie einsetzen, um Ihre Ideen umzusetzen? Und wo lohnt sich das nicht, und es ist besser, die gesetzten Rahmenbedingungen zu akzeptieren? Diese Unterscheidung trägt dazu bei, dass Sie vor negativen Auswirkungen wie Frustration und Ohnmachtsgefühl bewahrt bleiben. Für mich persönlich hat der Windmühle-Gedanke dazu beigetragen, meine Aktivitäten zumindest mehrheitlich darauf zu konzentrieren, was wirklich Sinn macht und Windmühle-Realitäten zu akzeptieren. Er hat mich auch davor geschützt, allzu häufig in zermürbende Grabenkämpfe und in Sackgassen zu geraten.
Stephen Covey hat dieses Prinzip in Form von zwei konzentrischen Kreisen dargestellt:

Der innere, kleinere Kreis umfasst den selbstbestimmten Einflussbereich (circle of influence), der äussere, grössere die Fremdbestimmung (circle of concern), also die Windmühlen. Eigenbestimmung ist gemäss dieser Definition eingebettet in eine Umgebung, die durch Fremdbestimmung gekennzeichnet ist.

Wir beobachten eine steigende Zahl von Seminarteilnehmenden, die diesen Umstand als mühsam und zermürbend betrachten und dagegen ankämpfen. Überbordende Fremdbestimmung, Zeitmangel, Informationsfülle, häufige Unterbrechungen sowie das Gefühl von Ausgeliefertsein und damit von Machtlosigkeit gehören zu den stärksten Stressfaktoren und Demotivatoren. So wie für jenen Teamleiter, der eine Situation aus seinem Alltag schildert: ‚In meinem Team sind alle zu 150% ausgelastet. Und jeder versucht, Verantwortung und Arbeit an andere weiterzudelegieren – aber da ist keiner, der dafür Kapazität hat.‘ Oder jener IT-Spezialist, der bei dieser Szene ansteht: ‚Während des Testens einer Erweiterung unseres Systems kommt ein Gruppenleiter vorbei und benötigt meine Hilfe. Wissen Sie, das Testen ist sehr komplex. Sich wieder neu in die Aufgabe einzudenken, benötigt viel Zeit. Wie soll ich mich verhalten, ohne unhöflich oder abweisend zu sein?‘

Der Umgang mit Fremdbestimmung
Ihre Reaktion auf Fremdbestimmung wird von Ihrer Grundhaltung bestimmt: Ist es Ihnen ein echtes Anliegen, Ihre Ziele nicht aus den Augen zu verlieren und diese durch alle Böden hindurch zu verfolgen? Konzentrieren Sie sich also auf das, wo Sie zumindest einen gewissen Einfluss haben und etwas bewegen können? Oder erleben Sie Fremdbestimmung primär als etwas Frustrierendes und wähnen sich dadurch vielleicht in der Opferrolle?
Zwei praktische Schritte stehen am Anfang des professionellen Umgangs mit Fremdbestimmung:

1.Schritt: Klassifizierung der Herausforderung: Gehört die Aufgabe in die Gruppe der nicht verhandelbaren Randbedingungen, wo Sie fremdbestimmt sind? Oder gehört sie zu jener Gruppe von Aufgaben, wo Sie zumindest teilweise Einfluss haben?

2. Schritt: Entscheid Ihrer Haltung: Sehen Sie sich als Opfer der Umstände, wenn die Fremdbestimmung überbordet? Oder freuen Sie sich über jene anderen Aspekte, wo Sie Einfluss haben?

Wo sehen Sie hin: Auf den Frust der Ohnmacht oder auf das, was Sie wachsen lässt und erfüllt? Niemand kann Ihnen von aussen eine Haltung aufzwingen. Der Entscheid Ihrer Haltung liegt immer bei Ihnen selbst. Fremdbestimmung ist eine typische Windmühle, gegen die ein Kampf aussichtslos ist. Was aber von Erfolg gekrönt sein wird, ist der intelligente Umgang mit Fremdbestimmung. Und darauf gehen wir im Folgenden vertieft ein.

Es lohnt sich, einen Blick auf folgende sechs Fremdbestimmungs-Realitäten zu werfen:
Realität I: Fremdbestimmung nimmt auf breiter Basis zu. Dies gilt unseren Beobachtungen zufolge nicht nur in Grosskonzernen, sondern zunehmend auch in KMU und NPO.

Realität II: Eine zunehmende Fremdbestimmung führt zur Konzentration auf Einzelaufgaben: Wir alle sind kaum mehr in der Lage, das ganze Bild zu sehen. Im steigenden Zeitdruck drin konzentriert sich jeder darauf, wenigstens diese eine Aufgabe zu erledigen, auch wenn dies mangels Gesamtüberblick z.T. nur noch suboptimal gelingt.

Realität III: Dadurch werden Kontaktpunkte in der Zusammenarbeit vermehrt zu Schnittstellen oder gar zu schwer durchdringbaren Lehmschichten. Kommunikation in Form von Mails und anderen elektronischen Kanälen anstelle von persönlichen oder wenigstens telefonischen Absprachen sind eine typische Konsequenz dieser Entwicklung. Missverständnisse bis hin zu Konflikten sind eine logische Folge.

Realität IV: Zunehmende Fremdbestimmung führt tendenziell verstärkt zum Gefühl der Machtlosigkeit und zur Denkhaltung ‘Ich bin das Opfer der Umstände’. Unsere letzten Freiheiten schwimmen dahin. Ein Seminarteilnehmer hat diesen Umstand so auf den Punkt gebracht: ‚Ich setze mir jeden Tag ein persönliches Ziel, was die Arbeit angeht. Dann wird man durch Mails, Arbeitskollegen etc. unterbrochen. Am Abend fühle ich mich manchmal gestresst. Ich habe zwar hundert Sachen der anderen erledigt, aber mein Ziel habe ich nicht erreicht.‘

Realität V: Dieses tendenziell wachsende ‚Opfer der Umstände’-Gefühl führt zu einer Zunahme des Hochspülens von Entscheiden auf die nächsthöheren Hierarchiestufen. Wenn Sie das gesamte Bild nicht mehr sehen, können und wollen Sie nicht mehr selbst entscheiden.

Realität VI: Die wachsende Fremdbestimmung führt zu einer steigenden Zahl von Terminverschiebungen bei Projekten und an interne und externe Kunden gemachten Zusagen. Darunter leidet nicht nur die Glaubwürdigkeit der involvierten Stellen, sondern ganzer Abteilungen und der gesamten Firma.

Von Eigenverantwortung trotz Fremdbestimmung
Verstehen Sie uns richtig: Eine gewisse Dosis Fremdbestimmung an sich ist nicht falsch. Sie erhalten dadurch Leitplanken für die Prioritätensetzung im täglichen Kampf gegen die Tyrannei des Dringenden, denn es sagt Ihnen jemand, was Sie wann zu erledigen haben. Heikel wird es dann, wenn diese Entwicklung überbordet. Nicht die Tatsache der zunehmenden Fremdbestimmung an sich ist fatal, sondern die Gefahr der daraus resultierenden Reduktion der Eigenverantwortung. Wenn Sie zunehmend fremdbestimmt sind, dann sinken Ihre Freiheitsgrade. Und wenn ‚die anderen’ (wer und wo immer die auch sind) Sie zumüllen und Ihre Freiheiten einschränken, dann ziehen Sie sich in Ihrem Einfluss- und damit Eigenverantwortlichkeitsbereich immer weiter zurück. Stellenbeschreibungen werden zu einem Revier, das es zu verteidigen gilt, aus dem Sie aber auch kaum mehr ausbrechen. Abteilungen organisieren deshalb die Arbeitsabläufe vor allem nach ihren eigenen Bedürfnissen, ohne dabei die Erfordernisse des Gesamtprozesses als Wegweiser zu nehmen. Oft, weil sie diese auch kaum mehr erkennen.

Werner Sombart formulierte die zentrale Frage der Eigenmotivation bereits 1913: ‚Wie ist dieses möglich, dass gesunde und meist vortreffliche und überdurchschnittlich begabte Menschen so etwas wie wirtschaftliche Tätigkeit wollen und diese nicht nur als eine Pflicht, nicht nur als ein notwendiges  Übel tun, sondern weil sie sie lieben, weil sie sich ihr mit Herz und Geist, mit Körper und Seele ergeben haben?
Führungskräfte aller Stufen fragen heute ähnlich:
* Was kann ich tun, damit Mitarbeiter Verantwortung übernehmen?
* Wie setze ich das Potenzial meiner Mitarbeiter frei?
* Wie kann ich die Begeisterung für die Zielerreichung zurückgewinnen?
* Wie schaffe ich ein Unternehmen, in das die Mitarbeiter morgens lieber hineinkommen als sie am Abend herausgehen?

Der wichtigste Rohstoff, über den die Schweizer Wirtschaft verfügt, ist die Bereitschaft zum Lernen und zum Mitmachen. Die geldmotivierte Schiene ist dabei nur bedingt wichtig. Eine Veränderung von Kultur und Organisationsstrukturen hingegen ist zentral: Freiräume schaffen, flache Hierarchien, Dezentralisierung, Mitbestimmung in Arbeitsgruppen, Ownership fördern. Alle diese Managementkonzepte greifen aber nur, wenn sie einen Einfluss auf die Einstellung der Menschen haben. Struktur und organisierte Kultur sind für 20% des Resultates verantwortlich. Der Rest ist Herzblut,  Wille zum Sieg, Überzeugung, Hunger auf Leistung, Freude an der Wertschätzung, Stolz auf die Firma. Spiele werden im Kopf und im Herz gewonnen. Je schärfer der Wettbewerb und je grösser die Leistungsforderungen, desto wichtiger ist die innere Einstellung, mit der die Mitarbeiterin mitwirkt, die Führungskraft führt, der Verkäufer zum Kunden geht. Und daraus entsteht die anspornende Gewissheit: ‚Mein Beitrag zählt!’

Äussere und innere Motivatoren
Motivationspsychologisch unterscheidet man zwischen extrinsischen (von aussen kommenden) und intrinsischen (von innen kommenden) Anreizen. Neuere Befunde zeigen, dass es oft äussere Anreize sind, die langfristig den Eigenantrieb zerstören. Nicht umsonst sprechen wir von ‚Motivationsspritzen’, deren Effekt relativ rasch abflacht. Belohnungen zerstören den Spass an der Sache selbst und ersetzen ihn durch Bindung an die Belohnung. Keine einzige Studie konnte bisher nachweisen, dass Prämiensysteme eine dauerhafte Leistungsverbesserung hervorbrachten. Motivation lässt sich nicht kaufen. Oder wie es Otto Rehagel formulierte: ‚Geld schiesst keine Tore.’ Damit bestätigt sich die Führungsregel: ‚Pay performance, promote potential!’ – Leistung bezahlen, Potenzial befördern. Nicht umgekehrt! Ein guter Verkäufer ist nicht zwingend ein guter Verkaufsleiter.

Während meiner Zeit bei Sulzer in Brasilien hat Santista Textil (heute Tavex, Grupo Camargo Corrêa) als einer der weltgrössten Jeans- und Frottierware-Hersteller ein damals revolutionäres Team-System aufgebaut: In den Webereien waren nicht mehr wie zuvor einzelne Webermeister für kleinere Maschinengruppen verantwortlich, sondern es wurden Teams für eine grössere Anzahl von Produktionseinheiten eingesetzt. Die in den Equipen erzielten Resultate und Qualitäten wurden regelmässig gemessen und publiziert. Plötzlich war es dem einzelnen Weber bzw. der einzelnen Weberin nicht mehr egal, ob am Rand ihrer Maschinengruppe Staub lag und ob die Nachbarmaschinen wegen Materialmangel still standen. Schnittstellen begannen zu Kontaktpunkten zu werden. Die Eigenverantwortung wuchs und damit auch die Gesamtleistung – und die Freude am gemeinsam Erreichten. Der grösser gewordene Bereich der Selbstbestimmung war für die meisten nach einer gewissen Zeit nicht mehr Last, sondern Lust.

Man kann einen Menschen nur bedingt von aussen motivieren, etwas zu tun, was er freiwillig nicht tun will. Aber man kann ihn sehr wohl nachhaltig demotivieren. Das Problem dabei ist oft nicht die mangelnde Motivation der Mitarbeiter, sondern das demotivierende Verhalten der Führungskräfte. Dazu gehören zum Beispiel einsame Entscheide, persönliche Kritik im Beisein anderer, übertriebene Genauigkeitsforderungen, nicht loslassen können, verspätete Weitergabe von Information oder eben auch die Einschränkung der Selbstbestimmung. Der Aufbau von Selbstverantwortung steht und fällt mit der Vermeidung von Demotivation.

Von Lust und Last der Verantwortung
Wir werden den Eindruck nicht los, dass in zahlreichen Organisationen wenig Neigung besteht, zum Wohle des ganzen Unternehmens gemeinsam zusammenzuwirken. Aus diesem Grund bleiben Top-down-Ansätze in den Lehmschichten des mittleren Managements stecken. Oder wie es Reinhard K. Sprenger formuliert: ‚Wie sollen denn Verantwortung und Grossorganisation überhaupt zusammenpassen? Ernüchternde Antwort: Wohl gar nicht. Menschen arbeiten nicht in Grossfirmen, sondern in Nachbarschaften, in Interessengemeinschaften. Diese werden individuell und überschaubar organisiert. Je grösser eine Organisation, desto unüberschaubarer werden die Strukturen und Abläufe, desto weniger bezieht man sich auf das Ganze. Um trotzdem so etwas wie ein Wir-Gefühl zu erzeugen, verlagert man die Grenzziehung nach innen: Die Wälle und Gräben werden zwischen den Abteilungen ausgehoben.’

Sie können reglementieren, dass ein Mitarbeiter jede Woche 42 Stunden am Arbeitsplatz sitzt. Sie können aber nicht reglementieren, dass er Eigenverantwortung übernimmt. Das ist ein bewusster Entscheid jedes Einzelnen.

Wenn wir bei unseren Mandaten Produktionsfirmen analysieren, fällt auf, dass beim Aufbau von eigenverantwortlichen Teams eine Gruppe von Mitarbeitern oft bestens dafür vorbereitet ist: die Nachtschichten. Sie arbeiten schon seit längerer Zeit zusammen. Sie sind häufig relativ stark auf sich selbst gestellt. Und daraus entwickelt sich eine Kultur des Entscheidens. Wenn ein Produkt fehlt oder ein Problem auftaucht, wird entschieden und gehandelt. Während des Tages müssten drei Formulare ausgefüllt und zwei Chefs angefragt werden.

Eigenverantwortung und Selbstbestimmung gehören zusammen. Sie bedeuten: ‚Ich tue es’, ‚Ich trage dazu bei, dass aus Schnittstellen Kontaktpunkte werden’, ‚Ich übernehme bewusst das Risiko der Verantwortung.‘ Das führt dazu, dass Mitarbeitende Verantwortung nicht primär als Last erleben, sondern als etwas Sinn-Stiftendes, weil sie so dazu beitragen, dass ihre Firma erfolgreich ist und ihre Arbeitsplätze auch morgen noch existieren.
Auf den Punkt gebracht bedeutet das: Verantwortung für alles, was ich tue oder lasse, beginnt bei mir.
Diesen Selbstverantwortungs-Entscheid treffen Sie jeden Morgen neu. Ernüchternd ist dabei die Erkenntnis: Sie sind nicht einfach eines Tages am Ziel, und die Verantwortungsübernahme läuft automatisch, sondern Sie müssen sich jeden Tag neu aufraffen, eine aktive Rolle zu spielen. Diese Entwicklung stärkt das Bewusstsein: Ihr Beitrag ist wichtig.
Sie entscheiden sich zum Beispiel beim Thema Streit dafür, Unrat vorbeischwimmen zu lassen. Niemand kann Ihnen einen Konflikt aufzwingen. Und wenn Sie diesen Gedanken noch eine Stufe weiterentwickeln, landen Sie beim Entscheid gegen das Jammern auf hohem Niveau. Jammern ist einfacher als handeln. Statt versteckt zu stöhnen, nehmen Sie allen Mut zusammen, werden aktiv und öffnen bei der nächsten Sitzung den Mund. Wer sagt, ‚Ich kann nicht’, der will nicht. Zumindest oft.
Diese Haltung führt zu bewusstem Wählen. Steve Jobs unterstrich in einem Vortrag, dass eine Fokussierung nur durch Verzicht möglich wird: Nach seiner Aussage wählte er jeden Tag zwischen 1000 guten Ideen, indem er zu 999 nein und zu einer ja sagte. Und diese eine Idee setzte er mit all seiner Kraft und Energie um – durch alle Böden hindurch.

Von Opfern und Tätern
Wie Sie Ihren Eigenbestimmungs-Raum ausfüllen, hat nur bedingt mit den äusseren Rahmenbedingungen zu tun. Die eigentliche Quelle der Zufriedenheit liegt zu einem schönen Teil in Ihnen und in Ihrer Haltung: Sie wollen bereit sein, voll zu dem zu stehen, was jetzt ist – mit allen positiven und negativen Aspekten. Das Beispiel eines Unternehmers in Kirgisien (Zentralasien) begleitet mich bis heute. Ihm haben wir beim Aufbau seiner Eiscrème-Fabrik geholfen. Seine Erkenntnisse aus dieser Zeit hat er in einem Satz zusammengefasst: ‚Es ist mir bewusst, dass wir in unserem hoch korrupten Land eine Opfer-Generation sind, damit unsere Kinder einst unter besseren Bedingungen unsere Firmen weiterführen können.‘ Eindrücklich. Er ist mir zu einem Vorbild geworden.

Als Führungskräfte können Sie dazu beitragen, dass die Mitarbeitenden ihre Selbstbestimmungs-Räume ausfüllen können. Einer meiner Mitarbeiter hatte an seiner Bürotüre den Hinweis angebracht: ‚Bitte nicht helfen; das Leben ist schon schwer genug.’ Wäre es sinnvoll, künftig nichts mehr zu tun, was unsere Mitarbeiter selbst tun können? Fragen Sie sich: Ermutigen Sie zu Mut und Zivilcourage? Gibt es konkrete Situationen, wo Sie künftig vermehrt Lösungsansätze Ihrer Mitarbeiter zulassen, auch wenn diese dabei ungewohnte Wege gehen? Gibt es Situationen, wo Sie Aufgaben und die damit verbundene Verantwortung nicht mehr zurückdelegieren lassen?
In meiner Zeit als Divisionsleiter bei Sulzer Mexiko diente mir die Aussage eines US-amerikanischen Trainers als Leitplanke: ‚Sometimes, it’s better to apologize than to ask for permission‘ – manchmal ist es besser, um Entschuldigung als um Erlaubnis zu bitten. Mitarbeitende, die etwas wagen und dann auch dafür geradestehen haben verstanden, worum es beim Wahrnehmen von Eigenverantwortung geht.

Beginnt die Förderung von Selbstverantwortung allenfalls in Ihrem Einflussbereich, indem Sie eine Fehlerkultur pflegen, die das Kind zwar beim Namen nennt, aber jeden Fehler wenigstens einmal zulässt? Umwege erhöhen ja bekanntlich die Ortskenntnisse.

Nur nach oben zu zeigen, wäre aber zu einfach. Auf allen Mitarbeiterstufen können Sie zum Ausbrechen aus der Fremdbestimmungs-Falle beitragen. Es geht nämlich zuallererst darum, dass Sie sich über Ihre ureigenen Motivatoren und Denkhaltung klar werden und einen grundsätzlichen Entscheid treffen: Sind Sie gewillt, etwas zu verändern? Ist es jetzt so weit, dass Sie sich der letzten Reste Ihrer Opferhaltung bewusst werden wollen und diese ablegen? Damit Sie sich vom Jammernden zum Handelnden entwickeln und bewusst Ihre Handlungsspielräume ausnutzen. So wie es Theodore Roosevelt formulierte: ‚Tu, wo du bist, was du kannst, mit dem, was du hast!’

Vielleicht wird der heutige Tag so der beste Ihres Lebens, indem Sie sich bewusst für den Weg entscheiden, der Ihnen Erfüllung und Sinn ermöglicht.

Sechs Umsetzungstipps zum Umgang mit Fremdbestimmung
Manchmal ist der Aufenthalt in der Stadt ‚Fremdbestimmung‘ leicht und scheint angenehm: Sie werden geführt und müssen nicht selber entscheiden. Auf die Dauer ist das Leben in der Stadt Fremdbestimmung aber langweilig und unbefriedigend. Da gibt es viel Trägheit. Der Fokus liegt mehr auf den Umständen und weniger auf dem eigenverantwortlichen Handeln.
Die nachfolgenden Tipps unterstützen Sie auf Ihrer Reise durch Ihren Alltag. Wir wollen Sie ermutigen, für einen gesunden Ausgleich zwischen Selbst- und Fremdbestimmung zu sorgen.

Auf die Frage eines Seminarteilnehmers, ‚Wie finde ich die Balance zwischen Selbstbestimmung und äusseren Einwirkungen?‘, geben wir Ihnen sechs Tipps aus der Praxis mit:

1.) Benutzen Sie das Drei-Finger-Prinzip
Wenn Sie mit dem Zeigefinger auf die Person oder den Umstand zeigen, die an Ihrer Situation ‚schuld‘ sind, dann schauen Sie sich die Richtung von kleinem, Ring- und Mittelfinger Ihrer Hand an: Sie zeigen auf Sie zurück. Sie und Ihr persönlicher Beitrag sind wichtig!

2.) Weiten Sie Ihren Einflussbereich aus
Mitarbeitende eines Energiedienstleisters haben bei einem Zeitmanagement-Seminar diesen Ansatz formuliert: ‚Wir weiten unseren Einflussbereich durch Vorbild, individuelle Leistungserbringung, transparente und zeitgerechte Kommunikation, vernetzte Zusammenarbeit und Übernahme von Verantwortung aus.‘
Ganz praktisch sieht das so aus, dass Sie sich jeden Morgen beim Kämmen der Haare oder beim Rasieren im Spiegel in die Augen schauen und sich die Frage stellen: ‚Bin ich bereit, diesen Tag als Chance zu sehen? Als Chance, in meinem Einflussbereich zu wachsen?‘
Falls Sie diesen Einflussbereich gemeinsam mit Ihrem Team ausdehnen möchten, gibt Ihnen das zweite Tool im folgenden Reisekoffer Umsetzungsunterstützung.

3.) Wählen Sie bewusst aus
Entgegen dem Ansatz von Tim Bendzko empfehlen wir Ihnen, nicht noch ‚kurz die Welt zu retten und 148 Mails zu checken’, bevor Sie die wertvolle Zeit der Selbst-Bestimmung für etwas einsetzen, das für Sie wirklich wichtig ist. Wenn Sie heute nur über eine Stunde selbst bestimmen können, dann stellen Sie sich die Frage: ‚Wofür lohnt es sich, in dieser Zeit einen Fokus zu setzen? Und wofür nicht?‘

4.) Konzentrieren Sie sich auf die Chancen
In der chinesischen Schrift ist das Symbol für den Begriff ‚Problem‘ aus zwei Teilen zusammengesetzt: Chance und Krise. Konzentrieren Sie  sich auf die
Chancen und nicht primär auf die Krisenaspekte! Richten Sie Ihren Blick auf die Einflussmöglichkeiten, die Sie haben, und nicht auf jene, die Sie nicht haben.
Die Haltung des Problemdenkens ist in bestimmten Situationen wertvoll. Manchmal ist ein Fokuswechsel hin zum Chancendenken jedoch effektiver.

5.) Sie sind wichtig!

Sie dürfen für sich in Anspruch nehmen, dass Sie an Ihrem Platz eine wichtige Rolle spielen. Sonst wären Sie nicht dort, wo Sie heute sind! Sie verkörpern als Unikat etwas Einzigartiges. Nehmen Sie bitte diese Ermutigung mit: Sie sind wichtig!

6.) Die Reise lohnt sich!
Sie dürfen den Rucksack der Verantwortungs-Last definitiv ablegen und auf den Roller der Verantwortungs-Lust aufsteigen. Das, was hier so einfach tönt, ist ein Prozess, der längere Zeit dauern kann. Einer unserer Coachees hat nach einer Session begonnen, für ihn wichtig gewordene Aspekte auf Post-it-Zetteln zu notieren und am Spiegel seines Badezimmers aufzuhängen. Ein paar Monate und drei Coaching-Gespräche später hat er selbst festgestellt, dass seine Denkhaltung eine andere geworden ist. Die Hoffnung lebt!

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